O papel de um consultor empresarial em Administração é muitas vezes questionado. Parte disso pode dever-se ao descuido de verificar a experiência e portfólio de acertos do contratado. Outra parcela, contudo, deriva do não acatamento das orientações, visto que o empreendedor muitas vezes espera que a solução seja implantada pelo consultor, o que não é indicado.
O consultor analisa as condições internas e de mercado da empresa e apresenta a solução (ou as alternativas) indicadas. Mas quem implanta é o executivo – empreendedor ou gerente, com linha direta de comando.
Esse é, possivelmente, o maior dilema conceitual sobre a função da consultoria: ele indica o que deve ser feito, mas não executa a implantação.
A linha direta de comando é necessária para uma intervenção com imposição normativa e exigência de execução. O consultor externo não tem tais atribuições nem permanece em tempo integral na empresa para controlar a aplicação.
Em geral sua intervenção se limita a levantar as variáveis dos desafios (entenda por desafio um problema a ser eliminado ou um direcionamento na busca de melhoria), a apresentar os projetos derivados de seus estudos e análises, a capacitar as pessoas envolvidas na linha de comando (ou operacional quando a estrutura da empresa é mínima) e acompanhar as análises de controle de resultados.
Nas minhas experiências como consultor, em geral, encontrei a dificuldade desse entendimento. Alguns empreendedores esperam do consultor a solução implantada. Os que entendem as atribuições que cabem ao consultor, assumido – ou indicando quem vai assumir – a implantação, alcançam sucesso no relacionamento.
Se o currículo de um administrador experiente chegasse às mãos de um pequeno ou micro empreendedor, ele consideraria oportuna a contratação? Em geral a resposta é sim, mas a primeira barreira é o salário que este profissional demandaria, inviável para as pequenas empresas.
A contratação desse profissional como consultor, viabiliza sua participação técnica na empresa com remuneração apenas das horas dedicadas aos projetos assumidos.
Além da viabilidade financeira, há outras vantagens que podem ser elencadas:
Visão não viciada: quando há o vínculo empregatício a convivência diuturna com os paradigmas da organização levam ao acomodamento da visão que se acostuma com as “teias de aranha” do ambiente. Já o olhar externo exercita mais vigorosamente a análise situacional;
Independência de postura: O vínculo, em geral, leva a submissão e obediência ao “patrão” anulando o contraditório. O consultor externo expõe as feridas e tem suas críticas acatadas;
Eficácia no uso do tempo: quando empregado, o administrador acaba desenvolvendo projetos nas “horas vagas”, enquanto na maioria do tempo é requisitado para “apagar fogo” e, no longo prazo, tem sua finalidade específica desvirtuada para uma intervenção generalizada; Como consultor, concentra seu esforço exclusivamente nos projetos de inovação e solução de problemas específicos e impactantes.
Permanente “sangue novo”: enquanto empregado, seu aprendizado é endógeno (se desenvolve dentro da própria vivência na organização) e, portanto, limitado. Como consultor compartilhado por outras empresas, se enriquece com múltiplas experiências e traz novas ideias e até modelos de benchmarking (respeitados limites éticos).
Por tudo isso, a consultoria é, sim, uma excelente alternativa para os pequenos e micro negócios, apesar de sua prática ser pouco adotada localmente.
